Porque não gosto do meu chefe

Introdução

«Mais vale um que saiba mandar, do que cem a trabalhar.»

Provérbio1

«Os homens não são importantes. O queconta é quem os comanda.»

Charles de Gaulle

A queminteressa este livro

Quantas vezes o leitor ouve queixas de conhecidos, amigos e familia- res sobre comportamentos desagradáveis dos chefes? Quão frequente- mente os ouve rejubilarem-se acerca de acções de chefia virtuosas? E o leitor – partilha mais frequentemente alegriasou lamentos acerca das acções do seu chefe?Cada leitor responderá de modo peculiara estas questões. Mas aventuramo-nos a supor que a maior parte das pessoasestá mais acostumada a queixasdo que a júbilos acercados chefes.

O panorama é algo diferente nos livros e nas investigações. A maioria debruça-sesobre o que impele as pessoas a admirarem os seus chefes, ou sobre as fontes de eficácia dos líderes. São bastante escassas as obras e investigações sobre a má liderança e as razões pelas quais as pessoas não gostam dos seus chefes. É precisamente sobre essa matéria que este livro se debruça.Nele procuramos responder a três questõeschave:

¾    Quais os comportamentos e atitudesque as pessoas menos apre- ciam nos seus chefes?

(1)  Os pensamentos, citaçõese provérbios disseminados ao longo do livro foram extraídos do website Citador (http://www.citador.pt/index.php).

¾    Quais as consequências desses comportamentos e atitudes para o desempenhodos chefiados?

¾    Como  essas  consequências  podem  ser  evitadas  se  os  chefes adoptaremuma postura apropriada?

O livro interessa,antes do mais, a todas as pessoas curiosas sobre o que impele os membros organizacionais a não apreciarem os chefes. É, igualmente, útil a todos os gestores que pretendem aprender com os erros e melhorar os seus níveis de eficácia. Pode ainda ser útil para responsá- veis organizacionais que pretendem conhecer os riscos de contratar che- fias tóxicas.A nossa experiência como investigadores, consultores e for- madores sugere que as pessoas, em geral, revelam curiosidade pela maté- ria. Para respondera estas possíveis motivações dos leitores, recorremos a linguagem acessível, evitamos (tanto quantopossível) jargão académicoe circunscrevemos o livro a uma dimensão modesta.

Nem todos os ódios são aceitáveis

Há muitas razõespara detestar o chefe – algumas aceitáveis, outras pouco recomendáveis. É aceitável detestá-lo por ser descaradamente incompetente ou tratar os colaboradoresde modo gratuitamente desres- peitador. É pouco apropriado detestá-lo por ser exigente,imparcial e requerer condutas responsáveis. É ainda menos recomendáveldetestá-lo porque nos sentimos o centro do mundo e repletosde direitos – que espe- ramos que o nosso chefe satisfaça, sem que pratiquemos os nossos deve- res.

Este intróito é crucial para que fique clarificado, desde já, o seguinte: este livro não pretende ser almofada onde se podem carpirmágoas de desgosto pelo modo como nos sentimos tratados pelos nossos superiores. Os seus objectivos são:

¾    Mostrar as razões (espera-se que legítimas) pelas quais as pessoas não gostam dos seus chefes.

¾    Discutir como os comportamentos indesejáveis das chefiaspodem gerar efeitos perversos sobre os comportamentos dos chefiados e o desempenho das equipas.

¾    Alertar os gestores para esses potenciaisefeitos e salientar a necessidade de serem cautos/respeitadores no relacionamento com os colaboradores.

¾    Sugerir recomendações para as actuações dos gestores.

O livro pode ser complementado com outro, de que somos autores, que funcionacomo espelho do trabalho que o leitor tem em mãos, intitu- lado «Sim, chefe».1 Oleitor pode aí encontrarpistas sobre como gerir os seus chefes – não apenas os mais ou menos detestáveis, mas também os mais competentes. Com esta sugestão, queremos sublinhar que a vida dasempresas não dependepredominantementedas actuações dos chefes – mas, essencialmente, do modo como se comportamchefes e chefiados. É um facto que muitos de nós têm razões para detestar os chefes. Mas os nossos chefes também podem ter razões para não apreciarem a nossa conduta e as nossas características. Sem o cumprimento de responsabili- dades mútuas, é criado um vazio na relação entre ambos que pode gerar efeitos perversos sobre o desempenho das organizações e a realização pessoal dos seus membros.

Como o livroestá organizado

No que resta deste capítulointrodutório, apresentamos a síntese dos resultados do estudo que constitui o cerne do livro. No capítuloseguinte, intitulado «Outrosprismas de observação da má liderança», expomos resumos de estudos/obras anteriores que discutemas más práticas de lide- rança. O leitor poderá constatar as inúmeras convergências entre os resultadosencontrados nas diversasobras e estudos.

A parte remanescente do livro está organizada em torno das oito cate- gorias de comportamentos de chefia relatados pelos participantes do nosso estudo. Asequência destas categorias corresponde à ordem decres- cente de frequências,exposta no Quadro 1. Ou seja, partimos dos com- portamentosmais detestados para os menos – tanto ao nível das catego-

(1)  Rego e Cunha (2010).

rias como das subcategorias ou tipos de comportamentos. Para cada tipo, usamos a seguinte estrutura:

¾    Caracterizamos  cada  tipo  de  comportamento,  dando,  também, conta de exemplosfacultados pelas pessoasinquiridas.

¾    Discutimos as potenciais consequências para a eficácia dos gesto- res e o desempenho dos colaboradores.

¾    Apresentamos algumassugestões para a acção dos chefes.

Este não é um livroestritamente académico, mas foi redigido com preocupações de rigor. Por exemplo, a quantidade de citações ao longo do texto é escassa. No entanto, uma lista das referências bibliográficas mais utilizadas é apresentada na parte final do livro. O pensamento e os argu- mentos expendidos beneficiam, também, dos milhares de trabalhosque, ao longo dos anos, instruíram o nosso saber e as nossas concepções sobre a gestão.A sua inserção seria fastidiosa e insuportável para o leitor.

O estudo que constitui o cerne deste livro

O cerne deste livro é constituído por um estudorealizado junto de 237 indivíduos portugueses (com idade média de 33 anos, divididos, igualmente,por ambos os sexos, com habilitações entre o 9º ano e o doutoramento). Pertencema vários níveis hierárquicos, desde CEO’s a assistentes, passandopor níveis intermédios de gestão. Exercem funções tão diversificadas como gestoresde marca, gestoresde recursos humanos, directoresfinanceiros ou comerciais, auditores, contabilistas, engenhei- ros, advogados, jornalistas, diplomatas, vereadores, médicos,professores, entre outras. Provêmde várias dezenas de organizações, públicase priva- das, de diferentes dimensões, nacionais e multinacionais,a operar em sectores tão diversificados como a consultoria, a auditoria,a saúde, a hotelaria e turismo, a engenharia, as energias, os media e telecomunica- ções, as tecnologias da informação e o ensino.

A pergunta em que assentouesta pesquisa foi: «Pense no chefe com quem menos gostoude trabalhar. Como o caracteriza?». Identificámos, então, as categorias de comportamentos contidas nos relatos e calculámos as  frequências  com  que  esses  comportamentos  foram  referidos.  Em

essência: hierarquizámos as razões que levam as pessoas inquiridas a não gostar de trabalhar com o seu chefe. O Quadro 1 apresenta essas razões agrupadasem oito categorias, cada uma contendoquatro tipos de com- portamentosou subcategorias. Apresenta também a percentagem de pes- soas que referiram essas razões.Se tomarmos em atençãoas grandes categorias, as maiores fontes de insatisfação (referidas por mais de 30% dos inquiridos) com o chefe são:

¾    A liderança abusivae impulsiva (o líder é prepotente e tem pouco domínio sobre si próprio ao nível emocional).

¾    A liderança incompetente, desorganizada, sem brio (o líder é incom- petente ou não tem brio profissional).

¾    A liderança auto-centrada e controladora (o líder centraliza o tra- balho em si e excede-se no controlo das pessoas).

¾    A liderança injustae/ou desonesta (o líder é injustoe parcial, e/ou revela falhasde carácter).

¾    A liderança desmobilizadora (o líder não apoia nem estimula os colaboradores na melhoriado desempenho).

¾    Liderança indecisa, cobarde, passiva e bajuladora (o líder não gosta de decidir nem de responsabilizar-se e/ou é susceptível à influên- cia de outraspessoas).

As subcategorias mais citadas são:

¾    O autoritarismo, a arrogância e a prepotência.

¾    A impulsividade, a inconstância e o fracoautocontrolo emocional.

¾    O tratamento injustoe discriminatório.

¾    A desorganização, a falta de pontualidade e a má gestão do tempo.

¾    O facto de o chefe não reconhecernem valorizar devidamente o esforço e o trabalhodos colaboradores.

¾    A  incapacidade  de  tomar  decisões,  a  fraca  autoconfiança  e  a tendênciapara «passar a batataquente».

¾    A cobardia, a incapacidade para assumir responsabilidade pelos erros, e a tendência para «sacudir a água do capote».

¾    A falta de espírito de equipa e a tendência para não promovê-lo.

¾    A ausência de gestão participativa, a incapacidade de ouvir os colaboradores e a tendência para centralizar o processodecisório.

Quadro 1. Razões pelas quais os nossos inquiridos detestam os seus chefes

Comportamentos do chefe

Percentagem de pessoas que referiu este tipo de comportamento1

Liderança abusiva e impulsiva (o líder é prepotente e tem pouco domínio sobre si próprio ao nível emocional)	44%
·  É autoritário, arrogante e prepotente.	24%
·  É impulsivo, inconstante e denota fraco autocontrolo emocional.	19%
·  É rude, ameaçador, humilha as pessoas e desrespeita os seus sentimentos.	11%
·  Segrega (cria problemas a) pessoas que constituem ameaça ao seu poder/imagem/lugar.	3%
Liderança incompetente, desorganizada, sem brio (o líder é incompetente ou não tem brio profissional)	38%
·  É desorganizado, não é pontual e é fraco gestor do tempo.	15%
·  É (tecnicamente) incompetente, não tem conhecimentos, qualificações ou experiência necessárias.	11%
·  É indolente, irresponsável, desleixado ou acomodado.	11%
·  É tecnicamente competente, mas carece de competências de gestão de pessoas.	5%
Liderança auto-centrada e controladora (o líder centraliza o trabalho em si e excede-se no controlo das pessoas)	37%
·  Não fomenta a participação, não escuta os colaboradores, é centralizador.	13%
·  Centra-se excessivamente na sua imagem (é narcisista), sobrevaloriza-se e negligencia os interesses e direitos da equipa.	12%
·  É desconfiado e excede-se no controlo sobre os colaboradores.	12%
·  Não delega ou delega indevidamente.	9%

Comportamentos do chefe

Percentagem de pessoas que referiu este tipo de comportamento1

Liderança injusta e/ou desonesta (o líder é injusto e parcial, e/ou revela falhas de carácter)	36%
·  É injusto e discriminatório.	19%
·  É falso e desonesto.	11%
·  Desrespeita a vida pessoal dos colaboradores.	7%
·  Apropria-se das ideias e do trabalho dos outros.	6%
Liderança desmobilizadora (o líder não apoia nem estimula os colaboradores na melhoria do desempenho)	33%
·  Não reconhece nem valoriza devidamente o esforço e o trabalho dos colaboradores.	15%
·  Não apoia, não estimula, não ajuda.	10%
·  Não informa os colaboradores sobre o desempenho, ou apenas aponta os erros.	10%
·  Não ensina nem fomenta a formação, a aprendizagem e o desenvolvimento dos colaboradores.	10%
Liderança indecisa, cobarde, passiva e bajuladora (o líder não gosta de decidir nem de responsabilizar-se e/ou é susceptível à influência de outras pessoas)	31%
·  É indeciso, pouco autoconfiante e «passa a batata quente».	14%
·  É cobarde, incapaz de assumir responsabilidade pelos erros e «sacode a água do capote».	14%
·  É excessivamente benevolente, não se sabe fazer respeitar, é facilmente manobrável.	5%
·  Preocupa-se sobretudo com as relações com o seu superior («lambe-botas»).	3%
Liderança errante (o líder deixa a equipa à deriva)	25%
·  Denota fracas competências de planeamento e visão estratégica (a equipa «anda à deriva»).	10%
·  Não clarifica devidamente os papéis dos colaboradores nem os objectivos a atingir.	10%
·  Não comunica devidamente nem transmite aos colaboradores a informação de que eles necessitam (deixa os colaboradores «à deriva»).	7%
·  Não sabe focalizar-se no essencial nem tem uma noção clara das prioridades.	3%

(1)  A percentagem relativaa cada categoria não corresponde à soma das percentagens das subcategorias porque alguns inquiridos assinalaram mais do que uma subcategoria no seio de cada categoria.

Comportamentos do chefe

Percentagem de pessoas que referiu este tipo de comportamento1

Liderança anti-equipa e alienante (o líder não gera a coesão/entreajuda e alheia-se da equipa)	23%
·  Não tem e/ou não promove a entreajuda e o espírito de equipa.	14%
·  Não promove o diálogo, a confiança e os relacionamentos positivos.	8%
·  Não gere devidamente os conflitos.	3%
·  Instiga más relações interpessoais.	3%

O leitor pode considerar que a quantidade de pessoas inquiridas não é suficientemente grande para conferirvalidade aos resultados. Se é esse o seu caso, temosalguns argumentosa apresentar-lhe:

¾    Em determinado momento da recolha dos dados,  começou  a emergir «saturação teórica». Ou seja, o aumento da quantidade de pessoas inquiridas começou a não gerar qualquer alteração subs- tancial nos resultados. Prosseguir na recolha de dados teria sido, por isso,irrelevante.

¾    A diversidade das empresas de origem dos inquiridos é razoavel- mente grande para sepoder presumir, com algumasegurança, que o panorama dos resultados não seria substancialmente diferente com a inclusão de pessoas de outras empresas.

Evidentemente, os resultados não podem ser generalizados. Ou seja, nem nós nem os leitoresestamos autorizados a afirmar que (a)44% das pessoas em Portugal detestamos seus chefes porque sentem que eles adoptam comportamentos abusivose impulsivos, e (b)38% os detestam devido à sua incompetência, desorganização e falta de brio (veja estas percentagens no Quadro 1). É, também, provávelque o peso das razões apresentadas por trabalhadores metalúrgicos seja diferente do peso das razões expostaspor operadores de caixa, por técnicos superioresda Administração Públicaou por directores comerciais de uma instituição bancária. Todavia, mais importantedo que conhecer estas percentagens é

identificar as razões dos sentimentos negativos das pessoas peranteas suas chefias. Nessa perspectiva, como investigadores, podemos assegurarao leitor que os resultados obtidos no nosso estudosão fiáveis.

Nota importante

O facto de as subcategorias estarem associadas entre si (por essa razão se abrigam sob a mesma categoria) torna menos relevante a sua hierarqui- zação no seio de algumas categorias. Eis um exemplo: o facto de os inqui- ridos referirem menos frequentemente a subcategoria «o chefe não sabe focalizar-se no essencial nem tem uma noção clara das prioridades» do que a subcategoria «o chefe denota fracas competências de planeamento e visão estratégica» não significa, necessariamente, que aquela é menos relevante do que esta. Sugerimos, pois, ao leitor que tome as categorias de um ponto de vista sinérgico. No caso específico desta categoria «liderança errante», o que importa, especialmente, reter é que 25% dos inquiridos considerou esta constelação de comportamentos como determinante da má liderança. É provável, contudo, que a hierarquização tenha mais significado no seio doutras categorias. Por exemplo, na categoria «liderança indecisa, cobarde e passiva», a tendência para o chefe bajular o seu próprio superior (referida por 3% dos inquiridos) é porventura menos problemática do que a cobar- dia, a incapacidade de assumir responsabilidade pelos erros, e a opção por «sacudir a água do capote» (subcategoria referida por 14% dos partici- pantes no estudo).

Importa,ainda, acrescentar que resultados de estudos anteriores, rea- lizados por nós e por outros autores, convergemcom os dados apresenta- dos neste livro. Apresentamo-los, no capítulo seguinte, em breves súmu- las.

Do erro alheio tira o prudente...

«Quem se dispõe a tornar-se umbom chefe, deve primeiro ter servido a um chefe.»

Aristóteles

O facto de os colaboradores não gostarem do seu chefe, ou de algu- mas das suas atitudes e comportamentos, não é razão suficiente para con- siderar tais atitudese comportamentos como indesejáveis, incorrectos ou ineficazes.De um chefe espera-se que tome decisõesde modo imparcial, que não se deixe toldar pelo medo de desagradar, e que considere os vários interesses em jogo. Gerir bem pode requerer decisões impopulares, difíceis e, no limite, aparentemente incorrectas. Pode tambémsuceder que aquiloque os colaboradores consideram hoje incorrecto venha a revelar-seapropriado algum tempo depois, e vice-versa. Há mesmo acções de aceitaçãoconsensual, hoje, que vêm a revelar-se autênticas catástrofes – e outras,universalmente rejeitadas, que vêm a revelar-se providenciais.

Por conseguinte, não é possívelavaliar com precisão em que grau determinados comportamentos e atitudes dos nossos chefessão aceitáveis ou desejáveis. Mesmo os nossos pais actuam para connosco de um modo que nem sempre nos agrada – e esse é um árduo dever que se lhes requer e que lhes exige coragem e determinação.Simetricamente, quantos com- portamentosadoráveis dos nossos pais (e dos nossos chefes)redundam em autênticas desgraças?

Feitas estas ressalvas,não podem as chefias argumentarque todos os seus comportamentos são aceitáveis e que os fins justificam os meios. Determinados comportamentos e atitudes são, terminantemente, intolerá- veis – à luz dos princípios fundamentais da boa gestão e da dignidade das pessoas. Neste livro, emergem vários exemplos que se enquadramnessa categoria. É nossa intençãosublinhá-los – ainda que com a compreensão benévola de que erraré humano e que as circunstâncias são frequente- mente determinantes. Quantoschefes actuam de modo diferentedaquele que prefeririam? Quantos experimentam a amarguragerada por dilemas que a dura realidadeorganizacional provoca?Quantos chefiados se lamentam das actuações dos seus chefes por razõesde inveja ou para lidarem com a má consciência dos seus próprios vícios? Quantos lançam

culpa sobre os seus superiores– mas são os primeiros a imitá-los quando se encontramem posição de chefia?

Em suma: este livro não pretende ser um manualde boas maneiras que descura a dura realidadeda gestão e os potenciais vícios de quem é chefiado.Antes ajuda as chefias a compreenderem o que não devem fazer, e aponta-lhes algumas pistas sobre como actuarem. Pelo menos, dá-

-lhes a conhecero que os seus chefiados não apreciam. Deste modo, podem, com sensatez, tomar decisões mais informadas e ponderadas.Parafraseando o provérbio, «do erro alheio tira o prudente conselho».